保险行业的CRM应用之一

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||2004-10-19

保险行业的CRM应用之一


保险公司的CRM战略规划


原作者:马红兵 | | 2004-10-19


一、 CRM需要规划
最近得到一些信息,国内各家保险公司在内部调整结束后,纷纷将工作的重心转移到了CRM上来。不管是中国人民财产保险股份有限公司,还是中国人寿保险股份公司,或是如平安保险、太平洋保险、新华人寿保险、泰康人寿保险这样的商业保险公司,情况基本上都是这样,这说明各家保险公司都制定了在本公司内实施CRM的具体时间表。这首先是一个可喜的现象,说明各家保险公司在激烈的市场竞争中逐渐地成熟起来,开始接受CRM的理念、认识到CRM的作用,说明在保险市场规范后,客户成为了各家保险公司紧盯的企业资源,同时也揭示了保险行业新的竞争正在残酷地展开。
保险行业是国内这几年发展比较迅速的行业之一,同时也是竞争比较激烈的行业之一。保险行业的CRM如何开展,这不光是摆在保险公司领导面前的问题,也是摆在整个行业面前的问题。从国外同行业实施CRM经验来看,可以得出这样的结论,在保险公司实施CRM系统是完全必要的。CRM为保险公司的可持续性发展注入了新的动力,对于保险公司从原来的以保单为中心的业务服务模式向以客户为中心的业务服务模式的转变起到了决定性的作用。
我们不知道目前国内各家保险公司CRM项目时间表的制定是出于本企业自身发展的考虑,还是看到市场及行业现象而出现的跟风。因为状态的不同,必然引发不同的结果。我们说CRM是好的先进的企业客户发展战略和企业商业策略的应用平台,可是CRM系统对于保险公司来说同时又是一把双刃剑,一方面保险公司通过实施CRM取得较大业绩的提高,同时规范业务服务模式,规范客户管理模式等是不争的事实;另一方面如果对CRM认识不到位,将CRM视为企业在竞争市场中的救命稻草,那将适得其反。
CRM的实施在保险公司是向人们期待的方向发展,还是向相反方向发展,一个关键的问题就是是否做好了CRM在本企业的发展规划。对于CRM来说,项目或者系统规划是十分重要的任务之一,在保险行业尤其是这样。因为CRM的实施将改变保险公司的业务服务模式,没有很好的规划,改变起来会十分困难,特别是单纯客户管理与保险业务融合产生出基于保险业务及产品的客户关系管理更加困难。
尽管CRM应用系统不是保险公司的核心业务系统,但是引入CRM对于保险公司来说却是非常必要的。引入CRM,首先是在保险公司内部员工中建立客户服务至上的理念,在保险公司的组织结构中建立负责客户服务的机构,在保险公司业务流程中细化客户服务流程,在保险公司内部建立协同工作的机制。之所以在实施CRM前,要进行CRM企业战略规划,就是因为CRM的实施不是保险公司中某一个部门的事情,也不是保险公司中某些员工的事情,而是保险公司整体客户战略、经营战略、发展战略的事情。对于这一点,希望国内各家保险公司的领导及员工要有充分的认识,否则,CRM在保险公司的实施应用推广之路将十分艰辛。
保险公司的CRM战略规划,可以借助外脑的力量,就是说可以通过与专业化的具有CRM咨询及实施经验的公司联合进行。因为光靠保险公司自己的力量可能无法完成CRM的战略实施规划。不是说保险公司自身的能力不够,而是CRM规划涉及和牵扯的面比较广,有许多的内容需要CRM专业人员、保险管理人员、产品设计人员、销售人员、展业人员共同商讨产品流程,服务流程、销售流程在CRM下的改进方法或方式;共同制定CRM实施的里程碑和标杆设计;共同定义CRM考核的标准;共同设计CRM的战略规范。
作为保险公司,CRM如何规划,制定的CRM战略都应该包括什么内容,如何实施CRM等等这类问题可能需要一个一个加以解决。保险公司的CRM战略规划如何做、做什么、做到什么程度。其目的是帮助那些需要这方面知识的人了解其中的过程,掌握其中的方法,学会制定CRM战略规划的步骤。从而在保险公司内部进行广泛地推广和普及,运用CRM的理念及提供的全新功能,更好地服务于客户,达到满足客户的个性化需求,提高客户对保险公司的满意度,提升客户的忠诚度,最终将保险公司的不同产品,在合适的时间,合适的场合,推销给合适的人,达到客户和保险公司双赢的目的。
二、 保险公司CRM战略规划
2.1 战略规划需要科学的方法论
在保险公司实施CRM需要一套科学的方法论。一般而言,企业的CRM战略规划需涉及从愿景设计到管理实施共七个阶段,将CRM战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
科学方法论的确立为我们进行CRM战略规划铺平了道路,为我们划分七个阶段,三大层次明确了具体的内容。在这七个阶段中,实际上我们要从以下几个方面进行CRM的愿景规划:
Ø 客户信息作为公司战略性资产管理
Ø 评估客户持续性价值
Ø 公司发展战略与客户价值的期望配合
Ø 确定客户期望
Ø 公司整体协同
2.2 保险公司要进行CRM成熟度评估
   保险公司在进行CRM战略规划前,要进行CRM在公司内的成熟度评估。当评估的级别或得分不高时,建议要先进行关于CRM的培训。如果在保险公司内还没有对CRM具有应有的理解与重视,在实际工作中我们很难想象会自觉地树立客户关系管理的意识,从而体现在具体的业务实践中。CRM成熟度共有五个等级。它们是:
1. 起步
        保险公司几乎不具备以客户为中心的能力,但已意识到以客户为中心的重要性。
2. 发展中
        保险公司只建立起零散的以客户为中心的能力
3. 实践
        保险公司已实施了基本的以客户为中心的能力
4. 优化
        一个组织不仅仅建立了以客户为中心的能力,同时还积极地将这些能力集成在公司的日常运作中
5. 领先
        一个组织通过基于以客户为中心的能力并且同时不断地调整这些能力使其与竞争
对手拉开距离
2.3 客户作为战略资产管理的方法
保险公司要想将客户信息作为公司战略资产进行管理,就必须具备几个方面的能力:
–  除传统的客户联系资料外,要具有查找和加工其它外部数据的能力,例如代理机构、合作伙伴、其它非竞争者
–  收集和整合大部分客户资料和跨企业数据到公共数据库体系结构
–  系统具有实时数据传送的能力供市场、销售、客户关怀职能使用
–  定期整理和更新客户数据
–  收集非常规的客户信息
保险公司在进行客户价值分析时,能够准确定位最有价值的客户将对保险公司来说具有很大的意义。定位最有价值客户就可以增加本客户的其它附属价值。这些工作的具体应用通常是通过一个应用恰当预测因子来对整个行业收集到的信息经行业专家认可的评估模型可以帮助保险公司增加利润。
保险公司在评估客户持续性价值方面应具有的能力如下:
–  通过公司智能整合客户价值评估信息
–  将几乎所有的潜在客户有效地映射到客户分类–  实时调整基于动态客户需要的客户分类
–  公司允许不同的部门获取客户评估数据
–  跨客户接触系统集成客户价值信息
–  通过心理描绘数据将客户分类
– 按产品和渠道了解客户的价值
–  有效地将现有的大部分客户分类
作为保险公司是否可以一直满足客户需要或超出客户的需要。一直以来,我们的保险行业的业务销售模式都处于一种被动状态,当展业人员在向客户进行了大量的产品说明工作后,得到的是拒绝的信号。为什么会出现这种局面,追根寻源其实是对客户的需求了解不够,把握不准,而恰恰了解和管理客户的需要是设计和销售领先产品和服务的基础。
保险公司及展业人员在确定客户期望这方面上应具有的能力如下:
–  应用正规流程有选择性地整合客户的客户信息与体验
–  在所有的客户接触点实施客户反馈以了解客户的满意度
–  在公司跨部门范围内沟通对顾客期望的知识
–  主动地在有区别的层次上制定顾客期望值
– 利用顾客调查表和调查小组来理解客户满意度
–  对顾客和公司的交流中积累顾客期望的知识
–  用外界的数据来衡量客户满意度
2.6发展战略与客户价值及期望配合
保险公司的发展战略是否充分发挥在以客户为中心的能力上的投资,也就是说保险公司真正在以客户为中心业务模式中,用于投资的规模有没有一个有效的行动计划,在以客户为中心的能力上投资的多少将关系到其回报的程度。
保险公司在这方面应具有的能力如下:
–  开发满足个性化客户需要的市场营销方法
–  发展高价值的客户分类,适当处理低价值或无价值的客户分类
–  利用基于渠道的定价
–  通过所有的渠道整合忠诚度鼓励活动
–  提供客户现有产品的应用开发满足某类客户的通用需要的市场营销方法
– 设计客户化的产品捆绑包
–  向上销售、开发客户满意度活动、重新赢得那些有价值的客户
– 根据客户分类提供不同的服务标准
–  根据客户分类提供进行交叉销售
–  公司要环绕以客户为中心的行为标准运作,要有与以客户为中心的行为相关的奖励系统–  建立与公司发展策略配套的清晰的CRM远景和转型战略及相应的CRM实施规划
–  对最有价值的顾客提供适当的奖励措施
2.7 公司整体协同
保险公司在业务活动中,越来越遇到如何在跨职能和分公司范围内最大化公司的资源和竞争能力这个问题了。要真正实现以客户为中心的思想所带来的好处,公司的各个不同部分必须协调发展并集成。
保险公司在这方面应具有的能力如下:
–  跨公司范围标准化技术和应用体系结构
– 优化流程使之能有效跨单元协作,允许分公司有效管理跨部门市场、销售活动及其优先级,及快速制订跨公司的战术性决策
–  建立跨公司的数据库及核心应用的集成化系统
–  跨分公司管理客户期望信息及共享重要的客户信息–  鼓励员工主动参与跨单元合作,提供奖励鼓励达到跨分公司的业务目标
– 有效为分公司间的协作活动(市场、销售、运作)结算成本/利润
–  建立跨行业联盟来扩展市场推广及销售渠道应用
–  投资项目要考虑公司战略2.8 CRM战略规划具体内容
保险公司的CRM战略具体的讲应包含的内容应该是:
1) 在CRM策略/目标方面
要制订出符合保险公司发展战略的CRM策略以及为向支持该策略实施的新业务模式转型,首先需要评估保险公司当前CRM状况及成熟度,在此基础上进行策略咨询、研究、制订,咨询过程中要考虑的关键领域包括:
–  理解公司CRM的价值观
–  理解竞争者的价值观
–  分析公司当前投保的应用状况
–  统计客户分类的销售、市场行销绩效数据
–  按客户分类研究应用情况及可能的冲突
–  确定公司的运作模式及与CRM集成策略
客户赢取、客户管理、保单履行、客户服务流程必须与客户需求一致,且支持保险公司的新型业务模式。要考虑的关键领域包括:
–  需要什么样的流程赢取客户
–  这些流程与业界的最佳实践是否有差距
–  如何制订针对特定客户群的市场行销和销售活动
–  对于不同类型的客户群,如何提供不同水平的客户服务
–  如何处理客户赢取和管理事件
–  在新型的业务模式中,这些流程如何整合、如何配置在各分公司中客户定位及选择是指如何将客户分类并按市场行销的性质、目的选择对应的客户群作为行销和销售对象,客户定位/选择策略需要考虑相应的流程、工具、客户资料及来源、渠道、以及经销商。在保险公司内客户的定位及选择策略咨询中的关键领域包括:
–  如何收集最终客户及潜在客户资料并加以应用
–  在从潜在客户和当前客户中进行客户定位时如何应用客户分类
–  客户分类的细化程度
–  什么客户资料需用于定位模型中
–  需要什么样的决策引擎来定位和选择客户
–  客户定位及选择策略如何应用互联网
–  决策引擎的输出结果如何沟通
–  哪些内/外部信息可用于定位和决策引擎
–  决策引擎的输出结果如何分配,方式、流程、应用效果评估
–  如何进行市场推广活动及直接市场行销
资讯、反馈、及学习过程必须灵活以支持市场行销活动甚至一对一的行销方式。考虑的关键领域包括:
–  保险公司在今后是否引入学习型企业模式
–  如何追踪客户赢取及市场推广活动的结果?如何建立统一的报告流程
–  如何进行一对一行销
–  什么样的报告流程应用于一对一模式,如何帮助改进一对一行销效果
–  从报告中学到的经验如何在保险公司内部部门间分享
–  如何定期应用跨组织小组检讨报告结果
–  如何建立机制确保从相应的跟进行动中得到期望结果
–  在向一对一模式转换中,学习流程如何变革组织设计是CRM策略中的重要环节,组织设计中考虑的关键领域包括:
–  CRM将如何影响相关部门、分公司的交互
–  是否需要单独的CRM部门,还是将其功能配置在相关部门、分公司
–  在引进CRM后,将来的组织结构如何
–  CRM功能的职责如何定义
–  什么样的组织结构模型可以大幅度推动销售及合作伙伴集成
–  在引进CRM后,保险公司需要什么新技能
–  如何调整奖励系统
–  技能方面有那些差距
–  保险公司缺什么样的人才
–  在引进CRM后,需要如何调整绩效评核系统


作者为融博兴业信息科技有限公司副总经理;联系方法:phile@sina.com


本文刊载于《客户世界》2004年10月刊

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